Управление риском

Определение уровня риска должно стать частью начальной работы над проектом, поскольку поможет лучше понять ее. Тернер (еще в 1993 г.) рекомендовал определять риск и контролировать его с помощью простейших действий: обсуждения; декомпозиции плана и за счет этого определения взаимозависящих областей, способных иметь отрицательный эффект от взаимодействия, вызвав сбои в работе; здесь применяется методика а что, если?; анализа предположений, сделанных на этапе составления проекта; анализа решений лиц, их принимающих, что приводит к пониманию мотивации принятия решений и правильной оценке самих решений на последовательность, соответствие общим целям и наличие возможных скрытых целей; группового принятия решений в результате, например, мозгового штурма, когда риски выявляются наиболее эффективно. Очень полезно использовать сразу несколько указанных методов. Из вышеперечисленного следует, что можно составить список вероятных рисков. Помимо определения самого риска необходимо знать и метод контроля над ним. Существует три таких метода: анализ соответствия времени выполнения проекта внешним условиям: например, плохая погода может увеличить возможность возникновения риска; выполнение задач, предотвращающих риск, предположим страхование; разработка планов действий в чрезвычайных обстоятельствах, к примеру создание ресурсов для оплаты работающих в вечерние и ночные смены. Необходимо сегментировать риски по категориям — технические и прочие, а также исследовать взаимосвязь между рисками. Такой подход даст вам полную картину всех вероятных рисков и их негативных воздействий на проект, что определяется умножением их вероятности на их последствия. Отметку в 20% рисков, имеющих самое сильное отрицательное влияние на проект, принято рассматривать с помощью принципа Парето (см. приложение I). В таблицу рисков следует также включить и предполагаемого владельца риска — человека, которому предстоит контролировать его. Следует сказать, что степень возникновения риска существенно уменьшается, когда человек к нему готов, и здесь большую помощь окажет таблица оценки рискованности. В управлении рисками очень сложно использовать формальный подход: во-первых, потому, что менеджеры, из-за наличия у каждого из них скрытых целей, очень неохотно идут на сотрудничество, а во-вторых, о некоторых проблемах просто нельзя сказать открыто. Даже если что-то непредвиденное и случилось, менеджеры часто это скрывают вследствие служебных интриг. Поэтому вам нужно предугадывать возможный ход событий, предполагать наличие проблем и немедленно устранять их, в противном случае весь проект окажется под угрозой. Кроме того, если у вас достаточно полномочий, вам необходимо внимательно следить за менеджерами среднего звена, так как некоторые из них могут искусственно создать условия для возникновения риска. Здесь вам следует вести себя очень тактично: выявить проблему, не указывая ее виновника, — уже одним этим вы сделаете для него невозможным продолжать курс на разрушение проекта. По мере управления проектом вы неизбежно столкнетесь с какими-либо проблемами — могут возникнуть непредвиденные трудности или расширятся границы работ. Обо всем этом вы узнаете только в процессе выполнения проекта. Полезно составить план действий в экстренных случаях, тогда вы будете готовы к ним. При возникновении проблем для вас главное — не бросаться решать их все самостоятельно. Доверьте это дело техническим специалистам, а сами продумайте план действий в случае возникновения дополнительных проблем. В процессе выполнения плана вы в конечном счете подойдете к такому моменту, когда все рабочие составляющие будут налицо. Как вы убедитесь, что изменения внедрены и вам не придется в своей работе возвращаться обратно? Изменения внешнего, технического характера часто внедряются легко. К примеру, если вы вводите в действие информационно-технологическую систему, она сама встроится в производственный процесс, особенно если используется взамен устаревшей. Если же вы внедряете изменения, которые могли бы позволить людям повернуть вспять, положим, новый рабочий процесс, то лучший способ гарантировать, что возврата к старым традициям не будет, продать людям все изменения по мере выполнения проекта. Если вы будете делать это регулярно, по мере необходимости внедрения изменений, те, для кого они проводятся, не только привыкнут к вашим действиям, но и будут их ждать, причем с определенной долей радости. Когда же вам удастся убедить людей в том, что перемены, которых они ждут, есть дело их рук, они воспримут их с еще большим энтузиазмом. Параллельно с этим вам следует убедиться, что менеджеры среднего звена понимают выгоду от изменений. Идеальным считается вариант, когда перемены совпадают с реализацией производственных целей, в этом случае изменения можно отнести за счет успешного продвижения вперед.

Бизнес-баланс (Часть2) Что вас сдерживает Разработки плана и его реализация Стратегии Тайм-менеджмент Заключение Постановка цели План обучения Управление персоналом Храните резюме встреч 

Напиток портвейн в интернет магазине Культура Вина. Винный бутик.
ЗАО Утро - огнезащитные краски: огнезащита кабелей, бетона и металлоконструкций.