Умение убеждать — умение слушать

Мы подошли к таким противоположным качествам, как способность выражать свои мысли (то есть мотивировать и убеждать) и умение слушать и сочувствовать. Разговор с сослуживцем, понесшим тяжелую утрату, или с недовольным покупателем требует сочувствия как самой первой реакции. Не слишком ретивый коллега или поставщик, возможно, нуждается в мотивации и убеждении. Не получится быть сострадательным и убедительным одновременно, а если вы не знаете, как себя вести, сначала послушайте, что вам скажет ваш собеседник. Если вы вместо того, чтобы вначале выслушать, сразу же начнете убеждать собеседника, он может потерять доверие к вам. Известно, что в зависимости от типа личности все люди делятся на тех, кому лучше удается сострадание, и тех, кому лучше удается убеждение. Менеджер обязан обладать обоими этими качествами в равной степени и использовать их в зависимости от ситуации. Разумеется, их можно в себе развить. Альтернативой здесь является помощь со стороны, консультант может позвать того, кто в большей степени, чем он, обладает каким-либо из требующихся качеств. К примеру, если он не знает, как разговаривать с сотрудником, который допустил ошибку и теперь переживает, он может позвать начальника отдела кадров. В этом случае сотрудник посчитает, что оба человека сочувствуют ему и хотят избавить его от дальнейших промахов, в то время как фактически только начальник отдела кадров разговаривал с ним по-настоящему. Значение разнообразия лучше всего иллюстрирует разработанный доктором Эдвардом де Боно подход к решению острых вопросов на совещаниях или в рабочих коллективах. Автор назвал свою разработку Шесть думающих шапочек. Де Боно считает, что если команды хотят работать эффективно, им необходимо рассмотреть несколько противоположных перспектив, что даст им исчерпывающее понимание проблемы и ее решения. Эти перспективы он называет шапочками, одев которые каждый из нас может исполнять ту или иную роль. Белая шапочка сосредоточивается на фактах и данных: что мы знаем о ситуации. Черная шапочка символизирует логический, но пессимистический подход, напоминая участникам о том, что все может пойти не так, как нужно. Желтая шапочка символизирует логический, но оптимистический подход, подчеркивая положительные стороны ситуации. Красная шапочка сосредоточивается на чувствах и интуиции.                  Зеленая шапочка — генератор творческих, новых идей. Синяя шапочка концентрируется на процессе: на том, каким образом мы собираемся решать проблему. Де Боно считает, что в рассмотрении крупной проблемы должны быть задействованы все шесть шапочек: только в этом случае команда сможет выбрать наиболее эффективное ее решение. Каждый из нас, несомненно, может одеть на себя любую из шапочек (и действовать согласно вышеописанной роли), но подойдут нам, если приглядеться внимательно, только две-три из них. Иными словами, каждый имеет склонность к какой-то роли или какая-то роль нам подходит больше, а какая-то — меньше. Так же и в большинстве команд некоторые шапочки будут иметь сильный перевес над остальными. Например, если в команде превалирует оптимистический подход (Желтая шапочка), то очень важно Черную шапочку отдать тому, кто, понимая своих коллег, способен видеть возможные риски и тем обеспечить разумное решение. Поэтому нет ничего необычного в том, что даже в опытных и успешных командах кто-то вдруг заявит: Если бы мне дали Красную шапочку, я бы сказал, что могут думать об этой проблеме наши работодатели... Строго говоря, командам следует особенно хорошо знать опыт, взгляды и навыки каждого из своих членов — это обеспечит равное проявление возможностей и их взаимное уважение.                Одновременно каждый человек в команде должен напоминать, что каждую проблему необходимо рассматривать со всех сторон, и прежде всего с тех, откуда аргументы в пользу того или иного решения будут казаться наиболее слабыми. Культура организации — не ряд случающихся событий и не результат действия нанятых работников; это прежде всего следствие поведения ее руководителей и ценности, лежащие в ее основе. Культура может принести организации невероятный успех: ориентация на потребителя, рыночная агрессивность и техническая гордость компании Майкрософт сделали ее самым крупным в мире поставщиком программного обеспечения. Мы знаем также примеры компаний, действующих в регулируемых отраслях бизнеса, где сотрудники заняты исключительно подсчетом своей зарплаты и прибылей организации, озабочены тем, чтобы побыстрее сбросить работу, и где клиенты кипят от возмущения. В конечном счете корпоративная культура такого рода их уничтожит. Если там ввести конкуренцию, клиенты ничего не выиграют и в результате уйдут. К счастью, культура — категория изменяемая, но вся проблема состоит в том, чтобы прежде всего найти на всех ступенях организации менеджеров среднего звена, понимающих необходимость проведения изменений, и заставить менеджеров высшего звена почувствовать, что они обязаны измениться, на деле вести себя по-новому, а не просто говорить о переменах. Как здесь не вспомнить старинное изречение о том, что дела красноречивее слов!

Данные которые могут самореализовываться Подходы, используемые управленцами высшего звена Подход Ящик Уверенность в себе — ранимость Чуткость Способ действий Применение навыков Анализ силовых полей Оценка эффективности (Часть1) Модель принятия решений профессора Врума 

Продажа утюгов bork.
crm программы