Конечные результаты

После того как вы определились с подходом, собрали информацию, знаете, с кем работаете и что предстоит сделать, вам необходимо провести несколько собраний персонала. Целью их будет ознакомление сотрудников со своим мнением, с результатами проведенной экспертизы, а также выработка на основе их различных вариантов. Однако независимо от того, какой подход вы предпочтете, конечным результатом данной, начальной фазы должно быть: полное понимание необходимости перемен — масштабных или корректирующих — и видение целей; нахождение взаимопонимания с людьми, которых сразу коснутся изменения, для того чтобы они первыми осознали необходимость перемен; определение базисного подхода; определение степени риска, проблем, из-за которых проект может потерпеть неудачу. Ваш следующий шаг—это продажа идеи перемен, или, другими словами, ее внедрение в сознание основных участников — как тех, кто принимает решения, так и тех, кого перемены затронут больше всего. Добиться этого можно несколькими способами, из которых самым популярным является продажа потребности в уверенности (ППУ). Такой подход напоминает модель помощи с той лишь разницей, что в данном случае проект именно продается. На этом этапе вы уже знаете, что повлечет за собой реализация вашего проекта, теперь ваша цель — получить одобрение и начать действовать. Вам необходимо заручиться согласием, и для этого вы используете ППУ. Подход предполагает следующие действия: исследование потребностей людей, вовлеченных в процесс изменений; понимание ими этих потребностей; объяснение этим людям, почему изменения отвечают их потребностям. Например, встречаясь с топ-менеджерами компании, вы спрашиваете их о том, что им мешает работать. Они дают вам свои ответы, после чего вы говорите, что именно им следовало бы изменить и какую именно выгоду они от этого получат. Звучит просто, не так ли? Однако и в реальности это тоже и просто, и столь же эффективно. Так что если какой-нибудь продавец автомобилей спросит вас: Что бы вы хотели изменить в этой модели и увидеть в новой? — знайте: он читал эту книгу. Основным вопросом здесь является не только постановка очевидных целей, о которых необходимо говорить, но и целей скрытых, причем они-то и окажутся для людей самыми важными. Среди скрытых целей — размер подразделения, руководимого тем или иным менеджером, а также степень самоуважения менеджера, которого весьма волнует, не изменится ли в худшую сторону его статус в результате перемен и как он будет выглядеть перед правлением компании. Необходимо продумать также структуру вашей организации. Нередко она определяет количество работы, которую придется выполнить, чтобы продать свои идеи топ-менеджерам. Например, если компания управляется одни человеком, являющимся и ее руководителем, и ее владельцем, вам придется убеждать только его/ее. Если же организация контролируется правлением, имеет филиалы с отдельной бухгалтерией, то вам придется искать поддержку у многих людей, что гораздо сложнее. У каждого из тех, с кем вы будете общаться, свои мнения, устремления и представления о методах ведения бизнеса. В связи с этим ваша работа может крайне усложниться. Например, руководитель отдела маркетинга по складу своего характера может воспринять перемены и выразить готовность рискнуть, в то время как финансовый директор будет проявлять излишнюю осторожность, свойственную людям его профессии. Уравновешивая потребности различных менеджеров, вы выработаете общую методику движения вперед, которая сама по себе поможет вам в трудные моменты. Если возникнут серьезные проблемы, вы всегда можете их устранить на совещании, независимо от того, люди или обстоятельства стали причиной возникновения проблем. Суть метода сводится к тому, что вы проводите одно небольшое изменение, из которого логически вытекает следующее, и, таким образом, переходите на более высокую ступень в работе. В отдельные моменты вы, возможно, обнаружите, что направление перемен — результат либо действия внешних факторов, либо обретения опыта на более ранних стадиях. В качестве примера особенно успешного применения данного подхода могут послужить организации, где культура имеет низкую степень риска. В компаниях же с резко отрицательным отношением к риску радикальные методы проведения изменений не годятся. Здесь более уместно использование методики постепенных перемен. После того как вы определили, что требуется изменить и как это нужно делать, успешно продали свою идею и подход высшему руководящему звену компании, вам придется подумать над источниками финансирования и над тем, как оправдать расходы. В некоторых случаях, когда отдачу можно измерить материально, финансовые выгоды изменений очевидны. Здесь вы можете воспользоваться приведенными ниже стандартными методами финансовой оценки своего проекта.

Личностные аспекты Проведение тестов Управление изменениями и проектами Изменения в организации Обретение понимания Очевидные материальные выгоды Бизнес-баланс (Часть1) Бизнес-баланс (Часть2) Что вас сдерживает Разработки плана и его реализация 

Люльки строительные серии ZLP строительные подъемники любой высоте.
При ремонте потолка в многоэтажках , разумно закупить цемент в мешках.