Подход Ящик

Подход Ящик используется управленцами высшего звена, полагающими, что успех их компаний зависит от способности постоянно удовлетворять запросы потребителей. Этого они достигают за счет тщательного подбора разного рода рычагов управления (финансовых и культурных), а также использования определенных систем и процедур. Значительная часть времени этих управленцев тратится на поиск и корректировку исключений в ценностях и поведении, мешающих им достичь желаемого результата. Они имеют обыкновение действовать изнутри, заставляют сотрудников постоянно обращать внимание на соответствие их работы нормам и стандартам. Подход Ящик часто используется в регулируемых секторах экономики, например в банковском деле, на предприятиях коммунального обслуживания, в авиации — словом, там, где важной составляющей является безопасность. Подход Ящик использовали приблизительно 30% опрошенных управленцев высшего звена. И наконец, мы подошли к рассмотрению подхода, заключающегося в проведении изменений. Управленцев высшего звена, использующих этот подход, не очень интересует, в каком направлении движется компания, их заботит только сам процесс достижения цели. Они стремятся натянуть на себя маску обеспокоенности и замешательства, готовы признаться в стратегических ошибках и разочарованиях в финансовой работе. Ситуация постоянных изменений — и топ-менеджеры это прекрасно знают — предоставляет блестящие возможности показать экстраординарные результаты. Такие управленцы любят людей агрессивных, независимых, новаторски мыслящих, готовых рисковать, открытых для нового завтра, которое часто есть всего лишь заново открытое вчера. В то время как большинство управленцев высшего звена признает ценность перемен (к примеру, с учетом интересов потребителей и других заинтересованных сторон), из них только около 15% являются проводниками перемен, фокусирующими всю свою энергию на процессах проведения изменений в своих компаниях. Каким должен быть ваш подход в вашей компании? Ответ зависит от того положения, которое она занимает на рынке, от ее ресурсов и культуры. Вы можете, вероятно, сделать вывод, что вашей компании наилучшим образом подойдет комплексный подход — скажем, стратегии и изменения. Очень полезно будет управленцам всех звеньев познакомиться со статьей в Гарвард бизнес ревю Как управляют управленцы (авторы Фаркас и Ветлауфер, 1996 г.) и обсудить преимущества и недостатки каждого из подходов для разных сфер бизнеса и разных команд. Использовать следует наиболее приемлемый подход или комбинацию из нескольких подходов. Я знаю одного менеджера, председателя и исполнительного директора крупной компании по оказанию маркетинговых услуг, который обладает невероятной способностью развивать новые концепции и продавать их своим клиентам. Он создал свою компанию с нуля, сегодня же ее оборот превышает 35 миллионов фунтов, и это далеко не предел. Он обладает великолепным чувством предвидения, богатым воображением и набором важнейших навыков. Без него компания бы мгновенно захирела. В то же время он совершенно никудышный практик, более того — практическая сторона дела его никогда не интересовала. Он считает, что его попросту не должно интересовать то, как его сотрудники будут планировать и реализовывать его программы. Если бы это поручить ему, он бы с радостью принялся задело и, скорее всего, провалил бы его. Но он человек умный и поэтому не за свою работу не берется, для этого у него (назовем нашего управленца Дэвид) есть исполнительный директор, который в совершенстве справляется с практической работой, поскольку его интересуют именно детали. Дэвид идет в ногу со временем, поэтому постоянно покупает необходимое программное обеспечение и нанимает специалистов для обучения своих сотрудников. Компания его работает безукоризненно — сотрудники сообразительны, обладают творческим подходом, их умение видеть перспективу притягивает клиентов, а практические навыки по реализации программ приводят в восторг. Девиз компании — Нести добро — выполняется полностью и блестяще. Каждый из сотрудников компании обладает определенным набором навыков. Единственный недостаток сложившейся там ситуации (а именно на такие ситуации мы, консультанты, и обязаны обращать особое внимание) состоит в том, что между теми, кто создает программы, и теми, кто их практически реализует, нет понимания. Эти две группы словно говорят на разных языках, да и подходы к работе у них совершенно разные. Судя по всему, им требуется хорошо отлаженный коммуникационный интерфейс. Давайте с вами рассмотрим четыре пары навыков. Все они имеют важное значение для менеджера, решившего добиться успеха, и их можно выработать и развить. Каждая пара состоит из взаимоисключающих навыков: невозможно находиться одновременно в обоих концах спектра. Более того, большинство менеджеров предпочитают лишь определенное место спектра. Однако в зависимости от ситуации, возможно, будет намного эффективнее выбрать другую крайность. В любом случае это те самые навыки, которыми требуется владеть менеджеру независимо от того, в какой точке спектра он находится. К сожалению, автор вынужден признать, что многие менеджеры предпочитают не выходить за границы сферы относительного комфорта, даже если обстоятельства настоятельно этого требуют.

Несколько заключительных наблюдений Развитие самопознания Теория X против теории Y Данные которые могут самореализовываться Подходы, используемые управленцами высшего звена Уверенность в себе — ранимость Чуткость Умение убеждать — умение слушать Способ действий Применение навыков 

Ремстрой-Сервис. строительство бассейнов, лучшие цены http://www.ast-remstroy.com/