Разработки плана и его реализация

В процессе разработки плана и его реализации! Выполнение самых длительных задач называется критическим путем. Вам, как руководителю проекта, следует обращать самое пристальное внимание именно на него, поскольку эти задачи определяют время, затраченное на весь проект. На данной стадии очень часто используется сет-левая диаграмма. Она показывает соотношение между задачами и зависимыми от нее компонентами. Здесь вам также большую помощь окажут компьютерные программы. Кадровое обеспечение проекта и организация его выполнения! Рабочие потоки В зависимости от сложности проекта у него может быть или один руководитель, или несколько, контролируюшцих отдельные его составляющие (подпроекты). После того как вы определили ресурсные требования для первой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу деятельности менеджеров подпроектов. На этом этапе очень полезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта... Они должны отвечать следующим требованиям: уметь управлять коллективом; иметь технические знания; обладать качествами лидера. В больших организациях обычной практикой уваляется заключение договора между основным руководителем проекта и менеджерами подпроектов. Целью договора становится определение обязательств сторон, например получение результатов от менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора иногда заключается трудовое соглашение. Кадровое обеспечение Существует два основных способа кадрового обеспечения проекта: 1) набор кадров специально под выполнение проекта; 2) использование сотрудников, работающих в организации, которые параллельно будут выполнять проект. Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к работникам, нанятым временно, в организациях относятся подозрительно, что может снизить эффективность их труда, особенно если предполагается провести культурные изменения в самой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспокоятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хорошим сотрудником. Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта также имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка — дело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется распределять силы между основной работой и работой над проектом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из своих скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудников над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого совмещения. Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь является поручение выполнения проекта основным сотрудникам, но это потребует от его руководителя высокой коммуникабельности, особенно при взаимодействии с менеджерами среднего звена. Самый трудный случай — если эти менеджеры не полностью поддерживают идею выполнения проекта. Когда пересекаются роли руководителя проекта и менеджеров среднего звена, между ними могут возникнуть трения. Существуют два варианта снятия проблем: 1) руководитель проекта отвечает за время и затраты, связанные с выполнением проекта, и 2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ и их качество, формально выполняя роль финансового организатора (спонсора). Первый вариант предпочтительнее по одной причине: после того как ресурсы для выполнения проекта определены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе вам придется вести переговоры с менеджером-организатором. Вы можете воспользоваться одним из следующих способов: использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увеличить затраты; сузить границы работ; согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением времени выполнения работ; согласиться с ухудшением качества выполнения работ. Руководство проектом осуществляет группа (правление), в которую входят представители главных заинтересованных сторон и возглавлять которую может спонсор проекта. Создание такой группы имеет положительные стороны: обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтересованными сторонами; менеджеры среднего звена больше стремятся выполнить проект; быстро решаются возникающие проблемы, выбираются пути согласованных действий; в случае необходимости менеджеру проекта оказывается своевременная и действенная помощь. Как уже упоминалось, ключ к успеху проекта, независимо от его типа, — в умении управлять людьми. Жизненно важно дать сотрудникам мотивацию, в противном случае вы не увидите с их стороны ни новаторского подхода, ни рвения. В равной степени необходимо уметь управлять ожиданиями главных заинтересованных сторон. Не обещайте выполнить работу раньше намеченного срока. Готовьтесь к худшему, к постоянным задержкам и проблемам. Проект предполагает наличие двух основных групп — потребителей изменений и носителей изменений. Последняя группа работает над тем, чтобы сделать изменения реальностью.

Конечные результаты Очевидные материальные выгоды Бизнес-баланс (Часть1) Бизнес-баланс (Часть2) Что вас сдерживает Стратегии Тайм-менеджмент Управление риском Заключение Постановка цели 

Поклонников у каждого из них предостаточно.
аксессуары для школы dc купить в интернет магазине дешево