Действия которые могут привести к конфликту

Как только организация пусть даже и с определенной неохотой, но признает необходимость перемен, должны появиться и люди, осуществляющие изменения (изменяющие). Их иногда приглашают со стороны, особенно в тех случаях, когда нужно найти быстрые решения. Ими могут быть и не консультанты, определившие необходимость перемен. Изменяющие, приглашенные извне, не могут успешно действовать без поддержки изнутри. Внутренние изменяющие выбираются из числа функционеров среднего звена, работающих в отделе обучения персонала или в плановом отделе. Перед ними ставится особая, долгосрочная задача — стать катализаторами перемен. Данные действия могут привести к конфликту, поскольку изменяющие являются частью той самой системы, которую они обязаны и поддерживать, и одновременно менять. На этой стадии полезно привлечь обучающий персонал, он помог бы изменяющим принять новые модели поведения и внедрить их в действующие рабочие ситуации, особенно там, где еще действуют старые методы. Изменения в организации Изменения произойдут в том случае, когда новое поведение проникнет в повседневную деятельность организации. На этом этапе огромную роль играет последняя группа — принимающие изменения. Первые из принимающих изменения стараются провести перемены в пределах сфер своей деятельности или в группах, где они работают. Очень важно, чтобы сотрудники, осуществляющие изменения, сами их приняли. Кроме того, успех проводимых в организации перемен зависит от отношения остальных сотрудников к тем, кто поддерживает перемены на самой ранней стадии. Нередко основная часть сотрудников относится к переменам более чем прохладно, а если принимает их, то только внешне, в душе отдавая предпочтение старым нормам поведения. После того как перемены восприняты первой группой, необходимо, чтобы их приняла и поддержала вторая группа (в которую могут войти и оптовые покупатели, и поставщики, и розничные покупатели); этим людям также понадобится поддержка, в противном случае перемены могут застопориться. Таким образом, мы видим, что процесс выполнения долговременной программы, направленной на проведение в организации изменений, состоит из нескольких фаз. Нередко самые благородные инициативы консультационных агентств проваливаются только потому, что консультанты не учитывают все те силы, которые действуют в организации. Очень часто, работая с сотрудниками организации и выясняя параметры изменений, консультанты заходят в тупик, так как нет возможности выяснить, какие именно перемены пройдут, а какие — нет. Консультант может работать, соблюдая строгую конфиденциальность, а о результатах сообщать только одному человеку, и тем не менее всегда очень трудно заставить людей говорить обо всем откровенно. Прежде всего, сотрудники организации начинают опасаться за свое будущее, а для некоторых само появление консультанта кажется подозрительным —люди начинают задавать вопросы, выражать сомнение и неуверенность. Поэтому консультанту очень важно сразу назвать сотруднику цель своей работы и объяснить, что ждет организацию. Для консультанта не менее важно прижиться в коллективе, сочетать свою работу с работой организации — так он не встревожит и не напугает сотрудников своим поведением. Особое значение этот факт имеет для компаний либо никогда не сталкивавшихся с работой консультантов, либо еще находящихся под воздействием консультантов, недавно у них работавших, и особенно оставивших о себе негативное впечатление. Значительную долю работы консультанта отнимает процесс убеждения или поддержки основной группы, воспринявшей перемены и претворяющей их в жизнь. Вместе с тем нередко именно прямые последователи изменений остаются без должного внимания. Как консультанты, мы должны в самом начале спросить себя, удалось ли нам определить, какую пользу на всех уровнях несут перемены, и донести эту информацию до тех сотрудников организации, кто их поддерживает. Особое внимание следует обратить на негативные моменты, которые принесут с собой предлагаемые перемены. Консультанту необходимо знать о тревогах персонала и управлять неизбежно появляющимся в изменяемой среде страхом излишней масштабности перемен, опасениями потерять ведущую роль или имеющийся статус. Следует также учесть, что некоторые сотрудники организации от перемен пострадают, так как ни одно изменение не несет пользы всем. Консультанту в этом случае небезынтересными покажутся теории о конкурентной мотивации — это поможет ему понять, почему люди принимают перемены.

С кем из кредиторов необходимо расплачиваться Эффективные методы финансирования Необходимая информация Краткий обзор проблем, связанных с переменами Консультанты по вопросам управления Мотивационные теории Дайте людям выразить свое мнение Рассматривайте перемены как единое целое Личностные аспекты Проведение тестов