Что вас сдерживает

Вот наконец и наступил момент, когда вы, доказав необходимость реализации проекта, получили необходимую поддержку. Теперь вам нужно претворять его в жизнь. Давайте посмотрим, что тут может стать сдерживающим фактором. Приведем изречение Джорджа Бернарда Шоу, которое как нельзя лучше описывает эти ситуации: Разумный человек подчиняется миру; неразумный стремится подчинить мир себе. Именно поэтому весь ход прогресса зависит от человека неразумного. Иными словами, для того, чтобы вывести свою организацию из ее нынешней ситуации, вам следует стать неразумным. Не горюйте о том, что вы не можете ничего изменить, лучше задайтесь вопросом: Почему бы и нет? Как только люди начинают говорить: А мы всегда так делаем, это значит, что время перемен пришло. Вы должны стать проводником и движущей силой этих перемен, а залог вашего успеха зависит от вашей способности убедить каждого, что перемены необходимы. Ваша задача — придать им ускорение. Люди непременно станут жаловаться на то, что им сложно меняться. Вместе с тем ничего экстраординарного в переменах нет, это не запуск человека на Луну и не строительство Евротуннеля (обратите внимание, что это уже было сделано), тут все намного проще. Значит, если вы поверите в свои силы и станете настойчиво действовать, то единственное, что вас будет сдерживать, — это отношение людей к вашему проекту. Начните с того, что такое можно сделать, вселите в людей уверенность в своем начинании, подайте личный пример. Короче говоря, станьте лидером. Если серьезно, то сдерживать вас будет многое: интриги, скрытые цели менеджеров и чужие тайные планы. Как правило, явные цели менеджеров состоят в том, чтобы уменьшить объем административной работы для себя, увеличив его для своих подчиненных. Скрытой же целью является рост численности своего подразделения и, следовательно, получение большей власти для достижения иных скрытых целей. Попытайтесь понять явные и скрытые цели менеджеров. Последние часто более значимы. Будут и другие сдерживающие вас факторы, которые возникнут в процессе реализации проекта, например недостаточный уровень экспертизы в отдельных областях. Методика определения возникающих проблем и действующих сил, а также управление ими называется анализом силовых полей Использовать его можно на совещании, для того чтобы показать присутствующим, какие силы будут за изменения, а какие против. Для большей эффективности полезно будет попытаться выявить чужие явные и скрытые цели. Следующим этапом в работе должно стать увеличение охвата действия сил, способствующих изменениям, и уменьшение доли сил, мешающих их осуществлению. После этого можно приступать к распределению задач между сотрудниками. Не исключено, что сдерживающим фактором окажутся и ваши собственные полномочия. Ниже перечислены главные причины предоставления вам личной власти. Занимаемое положение, то есть когда вы как руководитель проекта будете настаивать на его выполнении на том основании, что вас поддерживает руководство. Оказывать давление следует как можно реже, в противном случае вы рискуете потерять доверие сотрудников. 'Контроль над ресурсами. Если вы управляете бюджетом проекта, то использовать его необходимо только по назначению. Личные навыки. Управление изменениями требует коммуникабельности и опыта общения с людьми, поскольку вам потребуется убеждать сотрудников делать то, что им может не нравиться. Оценка. К вам будут относиться как к лидеру, если увидят, что ваши действия заканчиваются успешно. Если вы обладаете инженерными знаниями и разбираетесь в технических вопросах, это добавит вам уважения. Разумно пользуйтесь источниками своей власти. Вы подошли к тому моменту, когда вам стало понятно, что и как следует менять, что вам поможет, а что будет сдерживать. Следующим вашим шагом должна стать разработка плана действий по этапам; очень многие проекты проваливаются из-за их плохого планирования. Например, если вы разработали недостаточно подробный план, вам либо не хватит ресурсов даже на решение ключевых задач, либо ресурсы у вас закончатся из-за неправильной последовательности действий. Во время разработки плана имейте в виду, что вам предстоит сохранить равновесие между: временем выполнения задач; рамками работы; качеством работы; затратами. Например, вам, вероятно, придется сузить рамки проекта, если затраты окажутся более высокими, чем предполагалось. Либо, если вам потребуется лучшее качество, время и затраты опятьтаки возрастут. Однако вы можете решить складывающееся уравнение. Очень часто забывается один важный фактор — люди, которые работают над выполнением проекта. Если у сотрудников есть сильная мотивация, дело следует поставить таким образом, чтобы повышение качества не привело к автоматическому увеличению затрат и времени. Старайтесь делать больше при меньших затратах! Определение этапов Первым шагом в планировании должно стать определение основных рабочих составляющих, что даст перечень этапов реализации проекта, на базе которого вы, в свою очередь, вычислите основные виды работ. Здесь очень важно иметь в виду, что этап — это не вид деятельности, это результат, измеряемая рабочая составляющая. К примеру, в осуществлении проекта, связанного с высокими технологиями, этапом может быть подписание спецификации на систему, а не сама задача написания данной спецификации. Применив нижеизложенную методику декомпозиции элементов проекта, перечень этапов можно использовать для выработки плана первоочередных задач. ДР — это методика разделения работы на измеряемые составляющие задачи. Вам необходимо продумать, как вы придете к каждому этапу, какие задачи для этого решите. Вы должны определить последовательность их решения и их взаимозависимость; например, прежде чем запускать компьютерную программу, вам следует ее написать и протестировать. Все эти факторы продумываются и встраиваются в план. Необходимо также установить приоритетность этапов и приоритетность задач. Вам нужно понять, что каждую задачу следует продумать от начала до конца. После того как вы определили задачи, подсчитайте время на их выполнение и найдите людей, которые будут их выполнять. Ресурсы нужно учитывать в соответствии с планом, то есть подстраивая их под план. Время на выполнение каждой задачи должно быть установлено с учетом решения непредвиденных проблем. Обязательно назначьте ответственного за ту или иную работу — таким образом вы подчините себе всех исполнителей проекта, заинтересуете их и окажете доверие делегированием части своих полномочий. Увлеките непосредственных исполнителей своим проектом и получите от каждого из них обещание выполнить поставленные задачи в срок. Для удобства план схематично можно представить в виде диаграммы Гантта. Составление ее на компьютере не представляет никакого труда. С помощью соответствующих программ вся работа разбивается на фазы, этапы и задачи. ДР позволяет учитывать взаимозависимость работ и ресурсов. Если в процессе выполнения проекта что-либо меняется, к примеру выполнение задач начинается и завершается в отличное от запланированного время, программа способна автоматически подсчитать затраты и составить другой план, также в виде диаграммы Гантта

Обретение понимания Конечные результаты Очевидные материальные выгоды Бизнес-баланс (Часть1) Бизнес-баланс (Часть2) Разработки плана и его реализация Стратегии Тайм-менеджмент Управление риском Заключение 

актуальное инновационное образование
Кредит ипотечный Сбербанк.